前幾年，很多企業都在學習華為，尤其是制造企業或多或少都在內部倡議學習華為。學習的方式也各不相同：有學習華為PBC管理的，有引入IPD流程的，有學習華為加班文化的，有的聽說華為有專門的案例庫，就要求銷售人員定期寫案例，有的則更徹底，引入華為完整的研發、銷售、供應鏈等流程。前幾年各大車企老板們不斷奔赴深圳，理想汽車更是聘請了華為系高管團隊。但學的企業越多，不成功的案例也越多。2025年11月，華為系核心高管相繼從理想汽車離職，一系列動作標志著持續三年的學華為結束，理想汽車放棄華為管理模式。大家不禁懷疑，華為能學嗎？當我們學習華為時，到底學什么？
這個問題，其實華為在最初學習IBM時同樣遇到。任正非在《我們向美國人民學習什么》中講道：“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”學習企業走過的變革之路，肯定有意義。當時任正非帶領高管去IBM交流，IBM副總裁送給我們一本哈佛大學出版的書，書中介紹了產品及生命周期優化法（PACE）。我們如獲至寶，一下子買回幾百本，準備自學進行研發變革。自己折騰幾個月，沒有什么效果。很明顯，華為沒有辦法抓住頭發把自己提起來，單靠華為自己進行變革，克服不了已有的局限性和阻力，根本改不下去。
既然自己改不成功，那就請顧問來幫我們變革。當時郭平負責和IBM聯系，聘請顧問來為華為做咨詢。華為期望直接對準痛點，請IBM顧問直接幫我們改善研發管理。但IBM顧問Arleta Chen見面后說：“我們不了解華為整體的業務方向，所以不適合上來就去改動華為的研發業務和組織。”他們認為，如果一個企業的總體目標和策略沒有達成一致，變革的目標和策略必然不清晰，到了具體實施階段則無法帶來收益。當時一個非常關鍵的共識，我們要成為世界級領先企業，持續為客戶創造價值，而不是“打磨一塊塊精美的石頭”、做最好的變革、建最好的IT。變革從來是支撐企業戰略達成，華為一直以來都是“業務為首，管理跟上”，業務牽引管理不斷改進，而完善的管理體系又支撐業務快速發展。
變革是一項復雜的系統工程，高質量的規劃是變革成功的起點。顧問建議我們先做一個整體規劃，明確華為的業務策略、業務模式和需要具備的能力，然后再決定開展哪些變革。于是我們啟動了I/T S&P項目，雖然項目名稱是“I/T策略與規劃”，但實際上從一開始就是對準公司的總體戰略規劃和業務策略展開的。當時IBM顧問就華為的目標和業務模式整整討論了一周。這一周的討論對華為影響深遠。按照IBM顧問提供的模型，公司有什么樣的產品定位，就需要具備什么樣的業務模式，管理體系要對準業務模式進行建設，三者要互相對應。如果產品定位、業務模式、管理體系之間出現錯位將會帶來企業運作的高成本和低效率。IBM顧問在調研了華為的市場和客戶、對比業界最佳實踐之后，確定華為所在的通信行業，客戶是高度集中的，并希望供應商能夠按時保質開發出自己需要的產品，所以認為華為的產品定位應該是“通用商品”，與之對應的業務模式是“量產”模式，華為需要構建與“量產”模式相匹配的管理體系（組織級能力）。而且管理體系中流程、組織和IT要互相匹配，三位一體。以IPD為例，IPD建立了結構化流程，同時優化了組織運作模式，設置了跨功能團隊，還實施了產品數據管理PDM系統，形成了產品開發的端到端管理體系。
華為現在留給大家的印象是執行力非常強，應該說，當年的業務認知和模式定位，奠定了今天華為管理體系的“基因”。到今天，華為仍然認為從產品定位到業務模式、再到管理體系互相匹配的建設思路對任何企業都是有效的，這是中國企業來華為取經最需要借鑒的底層邏輯。定義企業的業務戰略和業務模式是首要前提，流程、組織、IT這些管理體系的要素都需要與企業的業務定位相適配，這樣你才能構建與業務模式相匹配的組織級能力。否則，直接把華為的管理模式拿去，不僅不合適，可能給企業帶來災難。
清晰了業務模式匹配的問題，企業開始啟動變革。建立一套與業務流程匹配的流程體系，是不是就具備了高效的組織執行能力？華為在最初啟動了IPD變革時，同樣按照IBM顧問的指導，建立了結構化流程、跨功能團隊，但執行起來效果并不理想。IBM積累百年，各功能部門的能力很強，流程執行能力都在90分以上，只要端到端打通流程、職責定義明晰就可以帶來管理效益的提升。華為當時的能力嚴重不足，IPD流程涉及的各功能部門，有的能力可能有50分，有的甚至不到10分，高低不齊，根本無法順暢將IPD流程跑起來，嚴重影響全流程運作效果。
IBM顧問Lew Kimmel（盧?金梅爾）建議華為成立功能部門優秀FE（Functional Excellence）項目，針對研發、銷售、技術服務、采購、制造、供應等主要的功能領域提升能力。每個功能領域都會將FE分解成8-10個子項目，每個子項目都非常具體，2～3個月就可達成目標。比如在技術服務下就有可服務性、技術資料編寫、開試驗局、項目管理等能力。這項工作持續了差不多2年時間，我們沿著IPD流程逐步匯聚組織能力，這樣才能真正把IPD流程執行好。
“練拳不練功，到老一場空”，流程就好像練拳中的招式，而流程執行能力是真正的力量，只有招式沒有力量，是沒有戰斗力的。建立了完善的流程、組織和IT，并不意味著組織自動就具備了業務成功的能力。只有流程各環節的組織都具備了正確、高效執行流程的能力，才能形成真正的組織級能力。如果企業實施變革的落腳點僅僅是交付一套流程，而沒有在能力上下功夫，不可能真正構建起產品研發能力！
我們知道，華為在IPD變革中，除了流程重整，還有產品重整。我們通過建立業務分層、產品異步開發模式，形成標準化、可復用的公共平臺和組件。通過產品重整，這樣可以降低開發難度，減少重復開發，縮短開發周期，有效提高產品質量。華為初步建立了從系統、平臺、模塊到器件等各層次的技術共享體系，形成了硬件、軟件、芯片等多個研發能力域，構建了完整的研發平臺能力。我們已經擁有100多個研發能力域、86個基礎技術實驗室，在理論和技術上都構建了關鍵能力，才為公司長遠發展構筑持久的競爭力。如果企業要學習華為，應該看到，華為現在之所以有很強的研發，不僅僅是靠管理體系，還必須扎扎實實去積累業務能力。
雖然對流程重整，還有產品重整做了非常完善的設計，但如果把這些真正落實到組織中的每個人，絕對是變革管理的一個考驗。變革的內涵絕不僅僅是優化一套流程、調整一個組織或上線一個IT系統，它改變的是業務運作模式和決策機制，而這些都是與人強相關，因此變革的本質是改變人的觀念、意識和行為。變革領導力是企業的最高領導力。
華為人年輕有活力，為達目標靈活機動。流程不合適就想直接改一改，或者繞過去。為了避免像以前一樣，新流程、新方法層出不窮，結果是反復“烙餅”、折騰，任正非下決心踏踏實實、沉下心來學習IBM。為此他提出了“先僵化、后優化、再固化”的指導原則，并在IPD變革中始終貫徹。他把IBM的管理體系稱作“美國鞋”，華為員工要僵化學習，堅定不移地“穿美國鞋”，如果不合腳就“削足適履”。“先僵化”還有一個考慮是華為那時候的基礎管理太薄弱了，我們在項目管理、產品規劃、測試、代碼規范等都不具備能力，僅憑著無知的熱情，就要去改變IBM的實踐，那肯定是笑談。任正非要求華為人要跟IBM一起走路，才能明白“美國鞋”是什么樣的，他們是怎么穿這個鞋走路的，只有這樣才能深刻理解IBM這套管理方法的底層邏輯和內涵，而不是學個表面功夫。僵化3~5年之后，我們真正懂了，建立了基礎管理能力，同時又親身按這套方法做過產品，就知道如何優化了。優化的目的是使我們的管理變得更有效、更實用。優化后還需要固化，通過流程和制度實現管理例行化，通過標準和模板實現管理規范化，所有人都要遵照執行。固化是管理進步的重要一環，就像夯土一樣，一層一層夯實變革成果。“先僵化、后優化、再固化”這套方法在華為的變革工作中得到了很好的落實和應用。
變革會涉及責任、權力等利益的再分配，對流程、組織、IT等方面帶來了重大改變。如果我們追求速度，把這些改變在較短時間內實施，其實施的強度很大，帶來的影響就很大，可能面臨較大的阻力，甚至導致企業內部更大的沖突，反倒事與愿違，不能達到變革的效果。如果我們把變革項目的周期拉長，變革影響會在較長的時間里逐步釋放，強度就會降低，帶來的影響會變小，阻力也隨之變小。拉長項目周期，降低變革影響，有助于減少變革阻力。
華為先啟動了變革試點，在一個產品版本開發項目中進行試點。通過試點，IPD的流程和方法在華為得到了驗證。試點過程中，變革項目也帶動公司各部門進行與IPD流程相關的匹配性優化。之后，我們在30%的研發項目中推行，最后才100%落地。歷經四年時間，華為的產品開發模式才終于切換到了IPD，所有的產品開發團隊都開始按照IPD管理體系來運作。在這四年時間中，所有研發人員都經過IPD的完整培訓，之后變革項目組成員又落地到各產品線深化推行、實戰輔導。“打下一座縣城，留下一個縣長”，既防止變革“回潮”，又在持續的運營中創造收益。試點、推行、持續運營，這些都是在系統地、扎扎實實地提升華為的產品研發能力。
華為公司級變革的實施周期都很長，就是為了讓大家逐步接受變革，以減少變革阻力。IPD和ISC項目各做了四年，IFS變革項目做了八年，LTC變革項目做了八年，ISDP項目做了四年，ISC+項目做了三年，又固化了兩年。實踐表明這種方式是有效的。慢就是快，要把變革時間拉長，有十年磨一劍的耐性，給大家足夠的時間去接受和改變。
華為經過多年的持續變革，已經構建了一套完善的管理體系、變革管理能力，這些體系和能力本身也成為華為價值重要的組成部分。齊白石曾經說過“學我者生，似我者死”。如何正確地向其他企業學習，我們的學習經驗是要抓住神，而不是形。學習華為的流程，不如學習華為業務管理背后的核心邏輯。比如，華為的IPD核心是從技術驅動到市場驅動，把產品研發當作一項投資來管理。IPD流程實現了商業決策和技術決策的有機結合，從而重新定義了華為的決策模式。IBM是做PC機的，華為的IPD流程與它們差異其實很大，但這些精髓，已經融入華為自己的IPD流程和研發管理體系中了。
華為是ICT領域的供應商，對很多企業來說，華為具體的管理體系、業務方案可能參考意義不大。但“隔行如隔山，隔山不隔理”，企業管理背后的規律和道理很多都是相通的，華為多年積累的變革管理的經驗、教訓和方法是可以共享的。企業發展每一階段，業務牽引管理不斷改進，完善的管理體系又支撐業務快速發展。從業務到管理，再從管理到業務，如此循環，企業的管理實現了螺旋式提升，而業務和管理相輔相成的邏輯，對任何企業都是一樣的。
雖然，今天我們談的是華為的管理，但需要強調，管理體系的價值在于一旦企業確定戰略目標，與之匹配的管理體系建設能讓企業能接得住“潑天的富貴”讓企業當下“活得好”。同時在商業環境瞬息萬變的環境中，企業也要洞察產業發展新機遇，敢于決策、及時決策，做錯決策快速糾偏，讓企業在未來能夠持續“活下去”。
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