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在前文中，我們解析了橫向對比行業(yè)差異下，業(yè)務模式對于LTC變革的影響有別，得出了不同行業(yè)不可生搬硬套標桿變革方案的結論。在隨之而來的本文中，我們將沿著縱向討論企業(yè)位于不同業(yè)務發(fā)展階段對LTC變革的需求差異，以及為什么業(yè)務部門相較于流程部門更適合主導LTC變革。

業(yè)務發(fā)展階段差異決定了對LTC方案的不同訴求

1.1 華為LTC變革的發(fā)展階段背景

要理解為什么不同發(fā)展階段的企業(yè)不能簡單復制華為的LTC方案，我們首先需要了解華為實施LTC變革時的發(fā)展階段特征。華為是在2007年啟動LTC變革的，當時華為海外業(yè)務已超過國內業(yè)務，正處于快速全球化擴張期。

2005-2015年，華為處于快速擴張期

華為當時面臨的核心挑戰(zhàn)是增收不增利，為了保證與國際準則同步，需要引入LTC變革來規(guī)范運營。具體而言，華為在變革以前曾存在以下問題：

業(yè)務碎片化嚴重

業(yè)務數據嚴重不準確

......（詳見LTC系列前篇文章）

華為已具有LTC變革的階段性特征：

變革的目標：持續(xù)有效的盈利性增長。
變革時機成熟：華為已經具備成熟的業(yè)務體系、充足的資金支持、全球化的運營經驗。
組織能力匹配：擁有強大的研發(fā)能力、完善的管理體系、優(yōu)秀的人才隊伍。
文化基礎扎實：以客戶為中心的理念深入人心，具備自我批判和持續(xù)改進的文化。

1.2 初創(chuàng)期企業(yè)：生存優(yōu)先的極簡LTC

初創(chuàng)期企業(yè)以驗證商業(yè)模式、活過這一年為核心目標，具有戰(zhàn)略靈活、組織扁平、資金緊張、以市場開拓為核心的特征，其LTC需求聚焦極簡流程、靈活決策、銷售主導與結果導向，重點是快速獲客和成交決策。盲目照搬華為模式會導致流程復雜拖慢決策、資源浪費超出承受能力、錯失市場機會及員工士氣受挫，反而制約生存。

1.3 成長期企業(yè)：規(guī)模擴張中的規(guī)范化LTC

成長期企業(yè)已驗證商業(yè)模式，進入市場快速擴張階段，面臨戰(zhàn)略明確化、組織復雜化、客戶需求激增及管理挑戰(zhàn)凸顯的生長痛，典型的管理現狀就是忙亂、資源緊張，四處救火。其LTC需滿足流程標準化、組織協(xié)同、風險控制與平衡績效的需求。照搬華為模式會出現變革成本過高、組織能力不匹配、適配不了市場節(jié)奏及文化沖突等問題，阻礙規(guī)模擴張。

1.4 成熟期企業(yè)：精細化運營的效率型LTC

成熟期企業(yè)產品與市場定位成熟，組織穩(wěn)定、現金流充裕，管理重點轉向鞏固地位、優(yōu)化效率與風險規(guī)避，其LTC以效率優(yōu)化、數據驅動、精細風控與生態(tài)協(xié)同為核心需求。照搬華為模式易引發(fā)員工變革抵觸、成本收益失衡、組織慣性阻礙變革及創(chuàng)新活力下降等問題，不利于精細化運營。

業(yè)務（銷售）部門主導LTC變革的必要性：適配而非照搬

2.1 流程部門在LTC變革中背的鍋

在LTC變革實踐中，最大的誤區(qū)之一就是讓流程部門參考華為LTC變革方案主導設計理想流程。這種做法往往導致流程合規(guī)但業(yè)務失效的尷尬局面。

流程部門主導的典型問題：

脫離業(yè)務實際。流程部門往往對業(yè)務理解不深，又推不動業(yè)務部門，或者業(yè)務部門沒有充分參與，導致閉門造車搞了一堆流程文件，交了作業(yè)便束之高閣，沒有實際效果。
過度追求完美。流程設計過于理想化，內容過多過細，包括IT開發(fā)過于僵化，實際落地復雜。建議從實際業(yè)務出發(fā)，先小步快跑，逐步完善。
忽視組織慣性。流程變革不僅涉及前期的流程梳理，流程干跑、流程試點、流程推廣、持續(xù)運營、數字化支撐，才是最投精力和資源的地方，并且快不得。
缺乏靈活性設計。流程設計沒有考慮業(yè)務的多樣性和變化性，導致流程僵化。

流程合規(guī)但業(yè)務失效的典型案例：

某制造業(yè)企業(yè)的審批災難。某年銷售額超億元的企業(yè)，每年因審批延誤而丟失的訂單至少占到10%。某大型制造業(yè)集團的商機審批鏈條長達7級，涉及銷售、財務、法務、技術、管理等多個部門，每個環(huán)節(jié)都要走流程，結果業(yè)務人員只能等待，客戶卻等不了，銷售花費大量精力用于內部跟催各部門和領導審批。

2.2 業(yè)務（銷售）部門主導的天然優(yōu)勢

與流程部門主導相比，業(yè)務（銷售）部門主導LTC變革具有天然的優(yōu)勢：

第一，貼近市場及客戶需求。銷售部門是離客戶最近的部門，最了解客戶需求、市場變化、競爭態(tài)勢。他們能夠基于實際業(yè)務場景設計出真正有用的流程。

第二，擁有執(zhí)行動力。銷售部門直接承擔業(yè)績壓力，對流程的效率和效果最為敏感。他們有強烈的動機推動流程改進，而不是應付差事。

第三，掌握一手信息。銷售人員每天與客戶打交道，掌握著最真實、最及時的市場信息。這些信息是流程設計的寶貴輸入。

第四，具備變革號召力。在企業(yè)中，銷售部門往往是最有話語權的部門之一。由銷售部門主導變革，更容易獲得其他部門的支持和配合。

華為的經驗值得借鑒。華為在LTC變革中強調沒有一線業(yè)務人員的主導，不可能做出好的作業(yè)流程。必須把流程的重心放在一線，聚焦一線的業(yè)務需求，從一線開始往回（總部/機關）進行流程及其管理的梳理。流程主要是為一線作戰(zhàn)服務，流程是手段，支撐一線、服務市場才是目的。所以，華為前輪值CEO郭平在《常變與長青》里重申了華為變革的“七個反對”的基本指導原則，其中“反對沒有業(yè)務實踐經驗的人參加變革”、“反對沒有全局觀的干部主導變革”。

2.3 成功的LTC變革主導模式：業(yè)務主導+流程支撐

基于大量實踐經驗，成功的LTC變革應該采用業(yè)務主導與流程支撐相結合的模式。

具體實施建議：

明確職責分工。建議流程部門成為業(yè)務支撐伙伴，負責協(xié)調、推進、支撐，以及流程專業(yè)和方法相關的事情；業(yè)務部門人員做流程的owner，負責具體流程的設計、把關、推進，以及落地質量。
銷售運營/管理部門承擔職責。如果公司沒有流程部門，建議由銷售運營或管理部門承擔流程部門的職責。作為平臺部門，也需要承擔組織能力構建的職責。
建立跨部門協(xié)作機制。方案設計時，要通過跨部門團隊的協(xié)同運作，確保方案充分吸納不同部門角色業(yè)務需求和業(yè)務經驗，集中群體智慧，確保方案有效適配業(yè)務。
確保一線參與。必須確保一線業(yè)務人員充分參與變革方案設計，讓他們成為變革方案的設計者而非被動接受者。

結語

通過深入分析LTC變革方案階段的的誤區(qū)，我們可以得出以下核心結論：

第一，行業(yè)差異決定了不能簡單復制華為LTC變革方案。華為的LTC模式是在其特定的業(yè)務背景下形成的，其他行業(yè)的企業(yè)盲目復制華為模式，忽視行業(yè)差異，必然導致變革失敗。

第二，發(fā)展階段差異決定了變革訴求不同。初創(chuàng)期企業(yè)需要快速獲客，成長期企業(yè)需要規(guī)模擴張，成熟期企業(yè)需要效率優(yōu)化。華為在2007年啟動變革時已經是一家成熟的全球化企業(yè)，其LTC模式不適合處于不同發(fā)展階段的企業(yè)。

第三，業(yè)務主導是LTC變革成功的關鍵。流程部門主導容易導致閉門造車和過度的完美主義，而業(yè)務部門主導能夠確保流程貼近業(yè)務實際。

任正非先生在華為LTC變革中講到：“LTC是承載公司最大的人財物的業(yè)務流，這個業(yè)務流是否能高質量高效運轉，決定公司的生死存亡”。LTC變革是一場涉及企業(yè)戰(zhàn)略、文化、組織和技術的系統(tǒng)性變革。在LTC方案設計的過程中，企業(yè)銷售管理者應該躬身入局，帶領團隊設計LTC變革方案，適合的才是最好的，只有基于自身行業(yè)特征、發(fā)展階段和業(yè)務實際，設計出的LTC變革方案，才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。否則，生搬硬套華為變革方案，只會讓企業(yè)陷入畫虎不成反類犬的困境。

LTC變革之路充滿挑戰(zhàn)，但只要我們避免生搬硬套華為變革方案的誤區(qū)，堅持從實際出發(fā)，就一定能夠找到適合自己的變革成功之路。

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LTC變革方案階段的誤區(qū)：忽視根本性差異，生搬硬套華為變革方案（下）